摘 要：制定計劃對項目管理的成功實施非常重要。剖析了在計劃制定中常存在的計劃片面、流于形式、過粗或過細、沒考慮風險、缺乏裕量等問題;在制定計劃過程中,首要的原則就是要有計劃執行人的直接參與,強調了項目干系人積極主動地參與進來的必要性和重要性。項目計劃的制定過程,實際上是對項目一系列問題澄清的過程,也是一個對計劃不斷進行調整的過程,最后給出了在制定項目計劃時一般應遵循的步驟流程。

關鍵詞：項目管理;制定計劃;干系人;實施步驟章

　　一、引言

　　好的計劃是項目成功的前提。一些大型項目最后做下來卻是個千瘡百孔,其中一個很重要的原因就是沒有做好計劃,沒有堅持合理的工期。據估計大約有1/3的項目成本來自于返工。也就是說,這相當于讓每三個人中的一個什么也不干,只是重做另外兩個人做錯的事!劉易斯把它稱為“準備-射擊-瞄準”式項目管理方式,意思就是說不去認真充分地考察、定義和計劃要去做的工作,而只是一味地想著快點結束它,結果往往會應了那句老話“欲速則不達”。 事實上,不做計劃而只是在隨后的實施中遇到問題才希望通過趕工來完成項目的想法是非常不可取的。布魯克斯法則指出:為一個已經延期的項目在錯誤的時間里增加人力,只會使它更加延期。

　　安德魯?史密斯(Andrew Smith)在《30塊智慧金塊》一書中談到:計劃的本質在于在你真正開始一個項目前,先停下來思考,以便于考慮如何能把它做得更好。Gregory認為一體化的項目計劃和調度是項目成功的最重要因素。陸海、許保山等也指出:成功的項目首先取決于科學的項目計劃。編制工作計劃可以讓我們的工作有序,它明確了在未來應該做些什么、在什么時候什么地方做、由誰來做和怎樣去做。

　　20世紀六七十年代,項目管理工具和技術傾向于把注意力集中在項目生命期的執行階段,因為該階段投入的人力、物力和財力最多。然而到了80年代,人們開始把更多的注意力轉移到了項目的開始計劃階段,因為在這里決定了項目的執行計劃和設計方案,是決定項目增值潛力的最重要的階段,執行階段盡管消耗最大,但它只不過是照計劃和設計把項目做出來。

　　在項目管理中有種想法認為:項目是干出來的而不是計劃出來的,因此與其花時間去做計劃還不如去開始干工作。有趣的是這種人沒有足夠的時間去做計劃,卻又總有時間來返工。在項目管理中有句諺語講得好:慢慢計劃,快速執行。Rosenau MD.指出:相對于為解決因為沒有計劃而產生的問題所花的時間而言,花在做計劃上的時間更少些。因此,想想返工的巨大代價和延期的高昂成本,就會明白制定項目計劃是多么的必要了。

　　二、制定項目計劃時的誤區

　　(一)計劃片面

　　計劃過于片面的主要原因就是沒有讓計劃執行人參與計劃的制定。我們知道,任何人制定項目計劃時都無法考慮到項目的每一個方面,尤其當其不是很清楚一項工作時,對項目工作量和工作持續時間進行估計時就必然會忽略很多細節,以致使估計值遠遠偏離實際情況,結果具體執行計劃的人也無法按照計劃行事。因此,制定實施計劃的首要原則就是讓具體計劃執行人參與到計劃的制定中來。這樣不僅可以獲得他們的支持、調動他們的積極性,而且還盡可能考慮到了項目所有的細節和影響因素。項目管理培訓。

　　(二)計劃流于形式

　　人們總是傾向于回避痛苦追求歡樂。制定項目計劃因需要考慮和回答很多問題,使人們為之痛苦,結果就是許多人不愿意制定計劃,或者有計劃也是流于形式。他們并沒有認識到計劃制定的重要性,認為與其花時間去做計劃,還不如立即開始工作以期盡早完成。劉易斯把這種現象稱之為:準備—射擊—瞄準。帕累托原則指出:人們80%的成果來自于他們20%的行為,Koch認為帕累托原則幾乎可以適用于生活中的一切方面,由此他主張應該集中精力來做那些能帶來最大收益的活動。在項目管理中,計劃的制定正是能決定項目“80%的成功”的“20%的行為”,流于形式不重視制定計劃的項目,實際上在項目還沒有開始就埋下了失敗的隱患。

　　(三)計劃過粗或過t

　　過粗的計劃將使我們失去對項目執行的控制和管理,同時計劃過細,也可能會使執行人不解或誤解。在制定計劃時應注意把握適度的原則,好的計劃應該是清晰和完整的,其基本要求就是要使計劃的詳細程度在可控的范圍之內。Raz和Globerson對計劃制定中工作的詳細程度給出了判別標準，在此不作過多闡述。

　　(四)計劃沒有考慮風險

在制定計劃時,鼓勵積極進取的態度,但這并不等于魯莽。墨菲(Murphy)法則說,任何可能變壞的事都會變壞。用概率的語言來說,就是事情變壞的可能性總比變好的可能性大。在制訂計劃時考慮風險,是前攝性的(proactive)而不是反應性的,它有利于在將來當不確定性對項目構成威脅時,減少損失并使項目執行朝著有利的方向轉化。對項目風險根源的識別和分析可參考Chapman提出的6W方法。

　　(五)計劃沒有裕量

　　為了保證工作效率,避免人員的懶惰散漫,達到資源的充分利用,管理者通常會給做工計劃執行人施加以較多的壓力,使整個系統在120%的負荷下運轉,這被劉易斯稱之謂“只要肌肉的管理策略”。這樣就使得項目沒有多余的儲備來應付突發事件和困難,一旦項目系統中某一工作或環節出現問題,整個系統就會面臨崩潰的危險,導致項目工期和成本的急劇增加,為此,劉易斯建議:任何系統的負荷都不要長期高于85%。

　　計劃代表的是將來的事情,所以計劃里也應包含一定的裕量作為應急儲備。Koch指出:應當為項目的進度、成本和性能三個約束中都加入適當的應急儲備,使項目在執行中受不確定性因素影響后,仍能保持系統的穩定性和連續性,避免計劃部署被打亂及項目重組帶來的混亂。

　　但是,有了裕量儲備并不代表項目就可高枕無憂,它只是為項目在遇到不確定性時上的部分保險。為了保證項目能按時保質完成,工作的效率是項目執行過程中始終應該強調的,這就需要堅持以下兩個原則:重要的事情要先做;將整塊的時間投入到單個重要的事情中,這是因為你也許可以做任何事,但你不能同時做好每件事!

　　三、項目計劃制定中的關鍵問題

　　項目計劃制定與控制中,常使用的幾種工具和技術有:工作分解結構(work breakdown structure,WBS)、甘特圖和CPM/PERT、掙得值法 ( earned value method)等等。有了這些工具和模版,去切實的執行并正確的操作,就可以使我們更快地進入項目角色,幫助我們理清問題思路,快捷方便的通過圖表來分析問題,減輕了從頭分析歸納問題、手工繪制圖表進行調整處理的繁瑣過程,增加了工作的規范性和高效率。需要指出的是,知道了這些工具和模板并不等于就成了項目管理專家。事實上,只有在深入理解這些工具和模板的基礎上,對項目管理實際問題進行具體問題具體分析,才能使這些工具和模板有效地發揮作用。